王府井百货挥别百货 七成供应商愿意尝试改变

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在昨日举行的王府井战略转型大会上，“新中国第一店”宣布，将不再按照传统的百货店商业模式开店，而是将发展重点转移到购物中心和门店形式。但转型的成败并不完全取决于王府井本身。

放弃纯粹的百货商店

昨天，200多家供应商参加了王府井百货的战略转型会议。未来四个月，王府井百货将与潜在供应商进行谈判，并朝着深度合资的方向发展，这也意味着王府井白毫已经放弃了传统的百货模式。王府井百货集团总裁董家生表示，在新的零供应关系中，王府井百货希望与供应商达成协议，获得支持，推动集团的战略转型。

这是一个比以往任何时期都更能考验百货行业的阶段。购物中心和电子商务的双重攻击动摇了百货公司的市场地位。在新的市场环境下，传统百货店的顾客收集能力明显下降，这不仅使业绩难以保持增长，也挤压了空.的微利王府井百货集团执行副总裁杜宝祥表示，王府井百货将紧跟市场变化趋势，调整公司原有业态的发展重点、战略、模式和节奏，发展购物中心和门店业态。杜宝祥透露，去年收购春天百货后，集团的门店形式得到了补充。北京和沈阳赛特奥莱购物中心位列奥特莱在中国的销量榜首。

王府井百货的全方位改革，除了转移发展重心外，已经从探索走向实践。本月底，王府井百货将与供应商完成单一产品管理的研究，并于11月实现系统对接。从明年1月开始，北京第一批百货商场和双安商场将告别纯百货模式，转而采用与供应商同步的商品sku管理模式。在接下来的两年里，这一变化将扩展到全国范围内的王府井百货商店。

摆脱低迷

百货业已经进入“冰点”发展期，国内外百货业都已无力回天。武汉吴尚集团未来的新开发项目几乎都不再涉及百货格式；彩虹之上的百货店不仅加速了购物中心，也进入了便利店领域；第一家外国商店百盛(Parkson)的创始人钟廷森再次现身，亲自带领团队在世界各地收集品牌；北京华堂将部分供应商转化为合作伙伴，共同开发自营产品。再次进入大陆的台湾高端百货品牌新光三越(shin kong mitsukoshi)也放弃了以零售为主的单一百货模式，加入了更多的家庭、体验和娱乐元素。从行业角度来看，面对新的市场环境，降低商品销售价格，增加利润势在必行。

百货商店模式的魅力消失了。对于许多百货商店经营者来说，如果他们坚持纯百货商店的底线，未来发展的空空间将会更窄。去年，中国百货商业协会130家会员单位的总销售额为6437.68亿元，增长11.55%，主营业务利润为227.36亿元，增长2.29%。数据显示，2012年百强连锁企业的新开业速度为8%，达到十年来的最低水平，2006年至2009年的数据分别为26%、17%、24%和19%。

王府井百货今年的收入预计增长5%，而去年的营业收入增长了8.35%。降低收入目标也表明中国第一百货商店不能犹豫，必须加快转型和变革。从股份制改革到现在的全方位战略转型，王府井百货在转型的浪潮中一路走来。这一次，王府井百货的转型是一次高风险的旅程。

王府井电子商务公司副总经理刘表示，在互联网时代，网购和移动交易正在高速发展，消费逐渐分化。如果交易行为仅限于线下，市场份额将被进一步吞噬。王府井百货线上线下的全渠道转型就是要捕捉和回收更多的消费者，让消费者可以在任何渠道和时间里无缝消费。

全频道革命

对于全渠道转型，王府井百货昨天给出了具体的工作计划，明确了线上线下供应商如何合作的时间节点。

在网上，从今年8月到明年1月，王府井百货需要供应商的合作来完成单体产品管理的研究，签署深度合资合作意向书，实现试点商场的系统对接、业务流程培训、单体产品信息录入和所有系统切换。在线下领域，供应商需要尽快完成与王府井百货的谈判签约、库存系统对接、库存协同管理等业务培训。明年1月，双方将尝试进行库存联合管理。

王府井百货公司副总经理左静表示，王府井百货公司将从四个方面与有意的供应商合作:选择一些类别和品牌，尝试在佣金的基础上分销和销售；培养自己的买家团队，直接购买商品，形成独特的自营商品区；利用渠道优势，与部分品牌进行全面分销和总代理合作；发展价值型或补充型自有品牌，逐步发展定位型自有品牌。

未来，王府井百货将逐步从深度合资模式向自营模式过渡。《北京商报》记者了解到，今年下半年，改革将从北京百货大楼和双安购物中心进行试点。经过半年的运行，如果顺利的话，明年下半年将逐步扩展到全国。

转身不容易

扭转局面并不容易，习惯于合资经营的百货公司经营者已经放弃了他们的“发言权”。尽管王府井百货投入巨资改造供应商并与供应商共享资源，但面对深度合资，大多数供应商都举棋不定。供应商动员大会召开前，王府井百货提前对30多家供应商进行了试调，结果显示70%的供应商愿意尝试更换。昨天，王府井百货只动员了三分之一的供应商。

供应商大会后，《今日北京商报》记者在现场看到，许多供应商“封锁”了集团的高层问询。许多供应商担心改造成本和运营扣分的变化。左静表示，深度合资的转型确实给集团带来了很多风险和挑战。

除了系统改造的巨大成本外，由于供应商管理的增加，运营成本和人力投资也会增加。改革后，品牌运营商的扣分也将在不同范围内进行调整。

从供应商转型并不容易。在百盛品牌代理的转型中，可能会面临商品销售缓慢的压力和资金压力。此前，日资百货公司伊势丹(Isetan)和中韩合资企业乐天银泰百货(乐天Intime)曾尝试过独家品牌代理和收购运营的先例。然而，由于对市场把握不准，以及所购商品销售缓慢带来的财务压力，两家百货公司都失去了一方。

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